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2013/10/24 10:18:00
通常,在实际面试中,我们常常因为某些主观原因而偏离了职位本来要求的维度,进入各种各样的误区。一个成功的面试需要避免这些误区。   通常,在实际面试中,我们常常因为某些主观原因而偏离了职位本来要求的维度,进入各种各样的误区。例如,你招聘一个打字员,这个人打字很快,符合这个岗位的维度要求,但是长得“尴尬”一点,你可能会弃用,而去招一个稍微次一点的人。实际上,如果是招聘一个前台文员或是文秘职位,代表公司形象,那么长相也是其中一个维度,而打字员的工作只是打字,打得快不快,错误率控制得好不好,跟长相无关,如果主观地认为此人长相不行,而将其作为不录取的依据,就会丧失获得人才的机会。   错过一个打字员给企业带来的损失还不大,但如果是对某些稀有人才,那么就十分可惜了。   一个企业,要想招聘到理想的人选,必须有效地避免进入这些误区。   第一个误区,像我。比如说你和一位应聘者在面试中不断地聊,结果发现你们俩不仅是一个学校毕业的,而且还是一个系的。后来又跟另外一个候选人聊,发现他跟自己是同一个地方出来的,从而在心里产生好感,影响原本的判断。   再举个例子。你招聘一个总经理秘书,你发现有个小姑娘特别合适,什么技能都好,就是有点粗心,你可能会想,这不是大毛病,自己不是有时候也粗心吗?而且那个小姑娘性格很开朗,个性与...

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2013/10/24 10:05:00
面试时,一定要有目的性,你想知道什么就问什么,而且问的只能是过去的事情,不要让他开始就谈自己。一个有效的面试应该可以得出STAR的相关信息来。   关键维度指标一经设立,如何通过有效面试将应聘者身上的有效信息挖掘出来,考察其是否符合关键维度指标就是一个问题。这往往也是招聘选才工作中的难点和重点,许多缺少经验的招聘者把握不好这一点。   在柏明顿公司,我用过一位招聘专员,她硕士生毕业刚一年,招聘经验浅薄。一次,她面试一位文秘,见面第一句话:请你谈谈你自己。事后我就“批评”她,问这个问题的目的是什么,想得到什么信息,能得到什么信息,她答不上来。   通常,“谈谈你自己吧”是面试中最常见的一个问题,而实际上,最不能问的就是“谈谈你自己吧”。因为如果是一个特别健谈的人,他很可能在谈了半小时之后才讲到小学毕业那一段。   面试时,一定要有目的性,你想知道什么就问什么,而且问的只能是过去的事情,不要让他开始就谈自己。   为了避免“答非所问”,我强烈建议使用STAR法。   所谓STAR法,是由四个词的首个英文字母组成的,S是Situation,就是情景,T是Target,就是目标,你要干什么,当时你为了干什么;A是Action,就是行动,你为了干什么事,而采取了哪些行动;R是Result,就是...

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2013/10/24 10:03:00
一个职位可能有自己的岗位说明书,说明书上写着要干的事有十几、二十条,但找关键维度指标最好只找4~5项,别找多了,就是4~5个要看的地方。但是必须总结出来这个职位需要具备的4~5个最基本的技能是什么,把它组成4~5个维度。在一小时的面试时间里,专门盯住这5项维度,设计各种问题。       上面谈到公司要设一个大的门槛,让所有符合公司要求的进得来,例如团队工作和承受压力的能力、客户服务意识等。等到进来以后,每个职位再设小门槛,也就是说每个职位要求什么技能?是软技能还是硬技能,这是关键维度指标。       一般来说,一个职位可能有自己的岗位说明书,说明书上写着要干的事有十几、二十条,但找关键维度指标最好只找4~5项,别找多了,就是4~5个要看的地方。但是必须总结出来这个职位需要具备的4~5个最基本的技能是什么,把它组成4~5个维度。在一小时的面试时间里,专门盯住这5项维度,设计各种问题,如果应聘者都符合这4~5项维度,那么这次面试就成功了,就能得到有用的信息了。       比如招聘销售代表,他所需要的几个纬度可能是会自我指导和激励、有良好的沟通技巧、有说服力、交流技术信息、专业的行为举止,那么应聘者来了,你就可以从这5个维度来做文章...

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2013/9/17 14:58:00
公司在选人的时候,要设一个大的门槛,让所有符合公司要求的进得来,进来以后,每个职位再设小门槛,也就是说每个职位要求什么技能?是软技能还是硬技能,这就是选人的维度。       要招到能胜任本职位的人,把握选人的维度很关键。   有了人才库,在一定程度上降低了选人的风险,而进一步地把握人才的质量,还需要靠招聘来把关。   在外部的人看来,做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做十余年人力资源工作的经验来看,其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个模块的工作中,招聘和选才恰恰是最难的。   通常,用人部门都希望招聘时钱用得越少越好,人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部,而是算在每一个用人的部门。如果你招到一个人,这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了,然后这个职位又空出来,人力资源部又按这个流程重复了一遍,证明它真的是空缺要到外部招聘,到那时你打的广告费,参加招聘会的费用,用的猎头费,所花费的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了,后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里,所以招到能胜任本职位的人是很重要的。   而要招到能胜任本职位的人,把握选人的维度很关键。   西南航空公司是一...

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2013/9/17 14:41:00
企业人才库要靠平时的多积累、多演练、多总结。失火了才去救火、病了才去医治、临到考试了才去“抱佛脚”最是要不得。   前面说了半天建立人才库的重要性,那么这个库可以通过什么方式来建立呢?怎样才能找到真正切合本企业的人才呢?   企业人才由两部分组成,一是外部人才,通过各种渠道收集社会人才信息,进入本企业人才资料库,作为将来人才甄选的储备;二是内部人才,企业识别、甄选出具有良好素质基础和发展潜力的关键员工,列入后备人才库。搜集这两方面的后备人才进入人才库,靠的是什么?我认为,靠的是多积累、多演练、多总结。   一是多积累。对于外部人才,可以通过长期招聘、与人才战略机构的合作等方式进行积累。例如,要招聘某个岗位,不是等到岗位空缺了才去招,而要在平时就做好人才流失的风险防范工作,长期地进行招聘,这些招聘的人中,有些人是合适的,但是目前没有合适的位置给他,就把他的建立放入库中,等有了合适的位置的时候首先想到他,这对招聘的及时率有好处;另外,也可以与人才战略机构建立长期的合作进行人才的积累,把它们当成自己的库来使用。   花旗银行与几所历史上有名的黑人大学有着长期联系,花旗集团创立了一个团队,设计了明确的目标,这个团队与公司的业务部门紧密合作,并加强与这些学校的伙伴关系,从这些学校物色优秀的大学生人选。除此以外,花旗每年都...

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2013/9/17 14:40:00
选才有点像一场冒险或赌博,一个你对他工作能力、性格特点等一无所知,或者说知之甚少的人,你花了大量的时间和精力去邀请他来到企业,一旦失败,就等于是赌输了。要想让这场冒险或赌博胜算更大,必须靠事前的未雨绸缪。   虽然“防火者”默默无闻、悄无声息,而“救火者”大张旗鼓、轰轰烈烈,但“防火者”的目的却是从源头、根本上避免损失,而“救火者”只能从一团焦黑的现场中挽回损失;而人们想维持身体的健康,依靠的绝对不是药物,或高明的医术,而是靠平时对身体的保健;同样地,学生要想学习好,也不能凭“抱佛脚”,要靠前期努力。   企业只有预先建立人力资源风险防范机制,建立人才库,才能真正未雨绸缪,在需要人才的时候,可以以最快的速度让最适合的人到岗。   一方面,在内部储备人才。作为公司的领导者,你首先要问,这个职位除了本岗位的人,还有几个人可以胜任?当企业内的某个职位由于业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时,保证有两到三名的合适人选接替这个位置。如果不行的话,再外部招聘。   很多时候,从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘,其实走了很多的路,问了很多的问题,如果在内部就有这个人选存在,就少了许多的程序,并且内部的人要比外部的人更了解公司的文化、业务流程,更容易上手。   因此,我建议:人力...

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2013/8/12 16:59:00
小到生活细节,大到国家治理,都需要未雨绸缪。如果当危机发生了才去匆忙寻找应对的方法,就会为时已晚。 在企业里,许多人力资源部在招聘员工时,总是等到员工已经离职,才匆匆去寻找这个岗位的人,在短时间内,很难招到适合的人选,因此,企业离职率居高不下,要么招进来的人不能胜任本职   扁鹊的医术     我们只有救火英雄而没有防火英雄,只会奖励“救火者”,而不会关注“防火者”;我们平时不注意身体保健,等到有了病痛才想起去看医生;学生则平时不好好学习,临到考试的时候“抱佛脚”……未雨绸缪,不应仅仅是一个口号。   扁鹊医术高明众人皆知,一次,魏文王的臣子病重,请来扁雀医治,结果扁鹊却做了临床诊断:该臣子的病已入膏肓,他也无法挽回他的生命。魏文王听言,非常气愤。   “你家是医药世家,三兄弟都精于医术,你的医术尤为高明,怎么连你也说无能为力?在几个月前,你的兄弟说他有些小毛病,我当时念及这位臣子对国家有贡献,想请你亲自为他医治,怎么才过了几个月,当时的小毛病变成了你说的绝症了?”   扁鹊说,“大王你说错了。我们三个兄弟中,我大哥的医术最高明,二哥次之,我是最差的,如果你当时请我的兄弟来医治,这位臣子的病也许还能得到痊愈。“   魏文王很诧异:“既然你兄弟医术最高明,为什么你最出名呢...

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2013/8/12 16:57:00
很多深陷危机的家族企业,就像是行走在沙漠的商队,在找到下一片水草之前,手头仅剩的那半壶饮水就是管理的核心了。而人力资源部门这时也终于有机会成为“战略伙伴”,因为在企业出现经营转机之前,要靠这个“巧妇”来进行“缺粮少米”之炊。而实力显得还很薄弱的家族企业,在员工培训中,如何做到低成本高效益的培训策划和管理呢? 一、从外包到自给自足 家族企业在员工培训中,如果感到培训员工成本压力过大,可以考虑投入更多的内部培训,而用以低成本,进行培训员工。相对于从外部聘请职业培训师,来自内部的传播者更能在日常工作中发现培训需求,并利用培训师兼管理者的身份,给下属员工讲授相关技能和经验。根据调查显示,42%的企业倾向于选择内部从事相关工作的骨干人员担任培训师。   案例      企业骨干是最好的培训师 王先生在出任某企业人力资源总监时,第一件事就是成立内部培训师团,把总经理本人和所有部门的最高领导人都纳入麾下,如此安排的好处是,使管理层会议自然成为了培训师团会议,问题可以立即转化为培训需求,反应也变得迅速了,也省却了许多培训供需沟通的时间。   部门专业培训也是一个不错的机会。部门培训可以安排培训专员、关联部门的培训师参加旁听,一面可以相互观摩、评估,一面可以强化跨部门之间的交流和了解。 在这些部门培训中,经常会反...

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2013/7/17 13:49:00
“谋事在人,成事在天”,是把事情的成败与否,全都归结为非人力可为、非人力能为的不可知因素。自恃“成事在天”的人,无法获得长久的成功;   成事在天的心态     怀抱成事在天的消极心态,从一开始就为自己设定假想敌、为失败找借口。他们模糊了通往成功的道路,失败也就在所难免了。   有很多人会问,“胡老师,人确实很重要,但不能把所有企业的成败都看成是人的原因吧?人算不如天算,你看有人卖摩托车卖得好好地,结果广州市政一声令下,全市‘禁摩’,这样你还怎么卖!你做食品做得好好地,突然有人在你产品里下点毒,一切都完了!毕竟在市场这条大河流中,企业特别是民营企业的力量太微弱了,稍微一点风浪都可以把你打个人仰马翻。人在面临这些突然变故的时候实在是无能为力。”   乍一听上去,这些话也自有一番道理。中国人向来喜欢说的一句话,“谋事在人,成事在天”。   说到“谋事在人,成事在天”,它有两层含义:其一,一件任务,只要认真地做了,是否成功不必过于在意,它的意在教我们在面对失败的时候要保持积极乐观的心态,不要怨天尤人;其二,一件任务,只要认真地做了,一旦失败,就不是自己的责任了,它意在推脱责任,为自己的失败找借口。   对于第一层意思,它有助于我们从失败中总结经验、吸取教训,更正行为,取得进一步...

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2013/7/17 13:45:00
“德”是人才的必要非充分条件,一个人才首先必须是一个对企业忠诚的人,虽然很多时候,忠诚的人并不一定是人才。   然而,你常常会发现这样的现象:企业里受到重用的,通常是那些无论聪明才智或贡献性都不是最大的员工,这样的人为什么成为老板的心腹,占据重要的岗位?  忠诚度!  忠诚度是人才重要的评价因素,一个不忠诚的人,如果是没有多少聪明才智的普通员工也就算了,他对公司的危害也很有限,但一个既不忠诚,又有一定能力的人,对公司的危害更大。我在江苏扬州给一家企业做咨询项目的时候曾经遇到过这样一位老板。  这家公司是做汽车零配件的,其前身是一家汽车修理厂。在90年代初期,老板从一家大型的国企汽车公司里出来,投入了5万元钱,与几个朋友开了这家修理厂。经过几次改革,这家厂发展成现在1000多号人的大型汽车零配件厂。  我到他们企业参观的时候,发现他们车间办公室人员臃肿,人浮于事,上班时间很长时间都见不到许多管理人员的人影儿,办公室都用窗帘、磨砂纸贴得严严实实的,有的人甚至在上班时间“猫”在办公室里打牌、睡觉。一些管理人员占据重要岗位,只有小学毕业的学历,根本不懂生产、管理。我当时问他,为什么会这样呢?作为一家私营企业“养”这么多闲人实属罕见。  老板告诉我,许多人都是近亲繁殖出来的,他们大多是以前那帮元老们的亲戚、朋友。一方面...

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